[su_pullquote align=”right”]Par Lourdes Pérez [/su_pullquote]
Contrairement à ce qui est généralement admis, les petites entreprises ne sont pas condamnées à être désavantagées dans leurs relations avec les grandes. Elles ont même beaucoup à y gagner, à condition de trouver un mode de fonctionnement pertinent qui leur évite de se trouver en concurrence sur le partage de la valeur créée.
A quelles conditions un partenariat entre deux entreprises bénéficie-t-il pleinement et équitablement aux deux partenaires engagés ? Jusqu’à présent, il existe sur cette question une forme de consensus : il faut avant tout que le partenariat réunisse deux entreprises de taille équivalente. Le bénéfice du partenariat (développement de nouveaux produits, conquête de nouveaux marchés, création de revenus supplémentaires) étant perçu comme un gâteau à partager, sa répartition se ferait en fonction du poids respectif et des apports de chaque partenaire. Dans cette optique, un partenariat asymétrique liant une grande entreprise et une PME aurait toutes les chances de se faire au détriment de la seconde. La littérature insiste d’ailleurs en général surtout sur les risques pour la PME, qui manque d’armes pour lutter dans cette relation de coopétition (coopération-compétition).
A rebours de cette idée couramment admise, notre étude montre au contraire que la relation asymétrique constitue une opportunité d’innovation pour les petites entreprises. Elle est même quasiment un passage obligé dans le contexte d’économie mondialisée, ultra compétitive, où c’est l’isolement qui se révèle le plus dangereux. Les exemples ne manquent pas, en particulier dans les secteurs à dominante technologique de partenariats asymétriques qui se sont montrés tout aussi fructueux pour le « petit » que pour le « grand ». Dans ces cas, nombreux, les partenaires ont su créer une complémentarité qui, au final, est tout aussi importante que la similarité.
Il ne s’agit pas de nier les risques d’échec. Ils existent, mais sont loin d’être insurmontables, à condition de mettre en œuvre une stratégie permettant de répondre aux défis de ce type de partenariat : d’abord les difficultés de communication liées aux différences d’échelle entre les deux structures (le patron de la PME a rarement un accès direct au PDG de la grande entreprise) ; ensuite les différences dans l’organisation et les méthodes de travail.
Si la petite entreprise s’engage dans la relation en respectant, de manière systématique, un certain nombre de règles fondamentales, elle met toutes les chances de son côté pour en tirer profit. Pour parvenir à cette conclusion, nous avons analysé un partenariat réussi entre une petite entreprise espagnole de commercialisation de fruits de mer qui cherchait à augmenter la durée de conservation de ses coquillages et une grande entreprise italienne du secteur de l’énergie. A partir de cette étude de cas, nous avons élaboré un modèle qui résume en trois étapes clés l’approche que devrait suivre une petite entreprise pour éviter les chausse-trappes généralement associés aux partenariats asymétriques.
La première étape est la sélection d’un nombre réduit de partenaires. Pour des raisons de temps, d’organisation, de ressources, une PME n’a pas les moyens de s’investir sérieusement dans de multiples partenariats avec de grandes entreprises. Elle a donc tout intérêt à bâtir une alliance durable avec un partenaire dont les objectifs stratégiques sont complémentaires des siens. Dans notre cas, les motivations des entreprises pour entrer en relation étaient bien distinctes : là où PME cherchait une solution technologique, la grande entreprise voyait l’opportunité d’entrer sur le marché espagnol, dans un secteur où elle n’était pas présente. Il n’était donc pas question de partager les bénéfices du partenariat, puisqu’ils n’étaient pas les mêmes pour les partenaires.
La seconde étape est la construction d’une relation forte, un véritable capital relationnel qui contrebalancer le déséquilibre entre les deux structures. Cela nécessite un fort investissement de la part de la PME, qui doit identifier un « champion » au sein de l’entreprise, c’est-à-dire un interlocuteur privilégié, suffisamment haut placé dans l’organigramme, une personnalité écoutée à tous les niveaux de l’entreprise, capable de défendre le projet et de le faire avancer en dépit des résistances et des blocages qui peuvent se présenter.
La troisième étape consiste à développer des propositions de valeur réciproques. Au lancement du partenariat, la PME et la grande entreprise poursuivent chacune des objectifs précis. Mais en entrant dans le vif du sujet, certains paraissent irréalisables, d’autres incompatibles, tandis que de nouveaux apparaissent. L’important ici est de trouver un juste équilibre entre opiniâtreté et flexibilité : savoir tenir fermement ses positions tout en tenant compte de son partenaire, des imprévus, quitte à repenser ses objectifs initiaux. Cela demande de l’écoute, de l’ouverture d’esprit, de connaître son partenaire, ses objectifs et ses motivations.
Le succès de cette stratégie montre bien qu’il n’y a pas de fatalité à ce que le partenariat asymétrique se fasse au dépens du plus petit. Dans notre cas, chaque partenaire a obtenu 100% de ce qu’il cherchait, parce qu’ils avaient des attentes qui n’étaient en rien concurrentes et parce qu’ils ont su construire ensemble leur compatibilité. Cette nouvelle perception de l’asymétrie dans un esprit coopératif, davantage que dans le rapport de forces, ouvre de nouvelles perspectives pour la compréhension et la gestion des relations entre partenaires inégaux.
[su_note note_color=”#f8f8f8″]Par Lourdes Pérez et l’article « Uneven partners: managing the power balance », Lourdes Pérez et Jesùs J. Cambra-Fierro, Journal of Business Strategy, 2015.[/su_note]
[su_spoiler title=”Méthodologie”] Lourdes Pérez et Jesùs J. Cambra-Fierro ont réalisé une étude de cas qualitative auprès de deux entreprises, une PME espagnole et une grande entreprise italienne, engagées dans un partenariat asymétrique. Les informations recueillies sont issues d’une revue documentaire (informations publiques, informations sectorielles, bases de données) et d’une revue de la littérature scientifique. Des entretiens avec plusieurs interlocuteurs qualifiés dans chaque entreprise, auxquels ont été soumis des questionnaires ouverts, ont permis de faire émerger les grands thèmes de l’étude et de construire une matrice. Les conclusions de l’étude sont le résultat du recoupement entre ces différentes sources.[/su_spoiler]
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