Par Alain Klarsfeld.
Entre 2010 et 2012, trois lois majeures ont été promulguées, imposant aux entreprises et aux administrations de progresser sensiblement en matière d’égalité homme-femmes. La loi de 2011 a porté en particulier sur l’équilibre de la représentation hommes-femmes dans les conseils d’administration et de surveillance des entreprises et des administrations publiques. Tour d’horizon de l’impact de cette loi avec l’enseignant chercheur Alain Klarsfeld.
Malgré les lois et les actions volontaristes en faveur de l’égalité professionnelle et de la lutte contre les discriminations, les progrès restent mineurs dans bien des domaines. Les entreprises se sont certes rapprochées du quota de 6% exigés par la loi en matière d’intégration des personnes handicapées, alors que l’on atteignait à peine 4% il y a dix ans. Mais on est encore loin du compte. En matière d’emploi des seniors, elles ont également fait de réels efforts pour le maintien dans l’emploi (+ 8% en 7 ans), avec un taux de 44.5% des 55-64 ans fin 2012, après une longue période de stagnation durant les années 2000. Parmi les évolutions positives, citons encore la création en 2011 d’une nouvelle instance, le Défenseur des Droits, qui intègre la Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité (Halde) et grâce auquel l’accès aux droits, désormais simplifié et rationnalisé, devrait être plus efficace dans la lutte contre les discriminations.
Cependant, la situation de l’emploi des jeunes reste préoccupante, et sans amélioration notable. A titre d’exemple, un jeune diplômé de niveau Bac + 5 ne décrochera son première poste qu’au bout d’un an de recherche d’emploi en moyenne, et ce malgré l’incitation législative dite du « contrat de génération* ». De même, le taux d’emploi des personnes issues de l’immigration, qu’elles soient de première ou seconde génération, évolue peu.
Ce tableau plutôt sombre est pourtant éclairé d’une réelle lumière : celle de l’entrée des femmes dans les organes d’administration des entreprises et des institutions : les conseils d’administration et de surveillance. Le point de départ est une loi de 2011, relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle, qui prévoit l’instauration progressive de quotas pour aller vers la féminisation des instances dirigeantes des grandes entreprises. L’objectif à horizon 2017 est une proportion de 40% de femmes, obligation assortie de sanctions, financières et non financières, en cas de non-respect. C’est une véritable évolution culturelle qui s’est opérée, elle a ouvert la voie à des rôles majeurs pour les femmes.
Les politiques de quotas n’ont pas forcément une image positive. Elles sont même fréquemment génératrices de polémiques. Leur mise en place peut même être contre-productive, comme en témoignent les tensions autours de quotas ethniques ou de castes en Inde ou en Malaisie. Totalement inexistantes jusqu’en 2008, puis adoptées par la Norvège, suivie par 11 autres pays depuis, ces politiques de quotas dans les conseils d’administration et de surveillance ont eu des impacts encourageants en faveur de l’égalité. On aurait pu penser que les femmes à ces postes souffriraient d’un manque de légitimité. Or, des études montrent que le fonctionnement et le travail des conseils d’administration s’en sont trouvés améliorés. Les femmes, recrutées pour leurs compétences, apparaissent moins conformistes, posent davantage de questions, rendent ces organes plus actifs
Cette obligation légale a également eu pour conséquence de mettre un coup d’arrêt à un système de cooptation qui s’avérait délétère. Les conseils d’administration avaient tendance à vivre en vase clos, on se cooptait par connaissance. L’injonction de quotas a ouvert des horizons vers des processus de recrutement professionnel, par des chasseurs de tête par exemple, pour constituer des bases de données de femmes hautement qualifiées et leur proposer ces postes. A l’avenir, il faudra vérifier que la constitution de viviers de compétences a initié un recrutement globalement plus professionnel des administrateurs, et pas forcément uniquement des femmes.
Grâce à cette loi, qui impose une « obligation de faire », sont apparues des offres de formation au métier d’administrateur, contribuant à la professionnalisation du rôle. Dans les années qui viennent, il faudra vérifier que les femmes des conseils d’administration constituent un appui ou un levier pour favoriser la parité dans les postes opérationnels de direction des entreprises, sans qu’il y ait besoin de nouvelles lois pour la parité. Déjà, hors du champ de la loi, on a vu des grands groupes, notamment parmi les entreprises cotées au CAC 40, mettre en place des objectifs de recrutement de managers femmes. Une pratique moins brutale qu’une obligation de quotas, mais dont les « effets de ruissellement » potentiels dans les entreprises, à tout niveau hiérarchique, seront, là encore, à vérifier.
* dispositif, voté en 2013, d’aide aux employeurs de droit privé pour favoriser l’emploi, dont celui des jeunes en contrat à durée indéterminée).
[su_note note_color=”#ebebeb”]Par Alain Klarsfeld et le chapitre “ Equality and Diversity in years of crisis in France”, coécrit avec Anne-Françoise Bender et Jacqueline Laufer, publié dans l’ouvrage “International Handbook on Diversity Management at Work – Country Perspectives on Diversity and Equal Treatment (second edition)”, mai.[/su_note]
[su_spoiler title=”Définition”]Egalité professionnelle : c’est l’égalité des droits et des chances entre les femmes et les hommes notamment en ce qui concerne l’accès à l’emploi, les conditions de travail, la formation, la qualification, la mobilité, la promotion, l’articulation des temps de vie et la rémunération (égalité salariale).[/su_spoiler]
[su_spoiler title=”Méthodologie”]Le chapitre « Equality and diversity in years of crisis in France », publié en 2014, fait le point sur les évolutions en France en matière d’égalité professionnelle et de diversité depuis la première édition de l’ouvrage « International Handbook on Diversity Management at Work – Country Perspectives on Diversity and Equal Treatment » en 2010. Le travail est le fruit d’une analyse des évolutions du cadre législatif européen et français et des différents rapports et publications référents sur le sujet, ainsi que d’un travail d’écoute et de suivi des think-tanks, associations et entreprises qui abordent les thèmes de lutte contre la discrimination et l’importance de la diversité.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=”right”]Par Pierre André Buigues[/su_pullquote]
Depuis 2003, la balance commerciale de la France est déficitaire et la part de marché de la France dans les exportations mondiales ne cesse de baisser. Elle est passée de 6,1% en 1995 à 5,1% en 2000, à 4,2% en 2006 et à seulement 3,5% en 2013. Le secteur automobile est un bon exemple de ce déclin de l’industrie française. En 2003, le solde commercial de la France pour les véhicules automobiles était excédentaire de 12,6 milliards d’euros et il affichait un déficit de 6,9 milliards en 2014 !
Les économistes expliquent ce déclin du commerce extérieur français par une dégradation de la compétitivité, coût et hors-coût. En France, les coûts augmenteraient plus vite que la productivité et le rapport « qualité-prix » serait insuffisant, en particulier par rapport au « made in Germany ».
Le secteur aéronautique fait exception et a évité le pire à la balance commerciale française. L’aéronautique au sens large, civil et militaire, et y compris le spatial dégage les excédents les plus importants de la balance française avec un surplus commercial extérieur supérieur à 23 milliards d’euros ces dernières années. La France est le deuxième exportateur mondial dans l’aéronautique avec 22 % du marché mondial, après les Etats-Unis (35 %). L’Allemagne est le troisième exportateur avec 14 % du marché mondial. Contrairement à des secteurs comme l’agroalimentaire ou l’automobile, la France a même vu sa part de marché augmenter en 10 ans de 8 points.
Les exportations d’Airbus constituent le cœur des exportations françaises. Airbus représente environ 50 % des exportations aéronautiques françaises. Le tableau 1 ci-dessous présente les ventes directes d’appareils neufs à partir de la France aux compagnies aériennes étrangères et les expéditions d’avions A380 finalisés à partir de France vers l’Allemagne pour livraisons ultérieures depuis le site de Hambourg, ainsi que le montant en M€ de ces exportations.
[su_table] Tableau 1 – Exportations d’Airbus en valeur et en nombre d’appareils
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Le secteur aéronautique est un secteur oligopolistique caractérisé par une forte intensité capitalistique, un contenu technologique élevé et en conséquence un coût d’entrée élevé. Le secteur aéronautique comprend en France environ 4 000 entreprises et emploie directement 320 000 personnes. La réussite française est le résultat d’une stratégie industrielle qui s’appuie sur de forts atouts technologiques, des stratégies d’alliances européennes, et une forte volonté politique de soutien à la filière aéronautique :
Pourtant, un certain nombre de défis s’annoncent dans les années qui viennent pour l’aéronautique française.
1- Le marché mondialisé du transport aérien est de plus en plus celui de l’Asie et un nouvel acteur pourrait venir concurrencer le duopole Airbus/Boeing. Airbus prévoit que le trafic passager en Chine dépassera celui des Etats-Unis d’ici 20 ans et la Chine entend être présente dans l’aéronautique. Pour développer ses ventes en Chine, Airbus a choisi d’augmenter ses achats de composants chinois et d’y installer une usine d’assemblage pour l’A320.
2- La France joue en Europe un rôle pivot d’assembleur. Elle importe des pièces et équipements aéronautiques principalement d’Europe (balance commerciale déficitaire) et exporte des avions entiers (balance largement excédentaire). Les avions entiers représentent plus des deux tiers des exportations aéronautiques françaises. La délocalisation de l’assemblage des Airbus affecte donc négativement la balance commerciale française. Or, l’Allemagne prend un poids important dans l’aéronautique européenne avec le rôle grandissant d’Hambourg pour l’assemblage de l’A 320. Cet appareil est en effet le plus vendu par Airbus et les A 320 sont déjà assemblés sur plusieurs sites, à Toulouse, à Hambourg, à Tianjin en Chine et depuis 2015 à Mobile aux USA.
3- Dans l’aéronautique, la R&D représente un investissement de plus de 3 Milliards d’Euros chaque année en France. Cependant, à l’intérieur même d’Airbus, la question se pose de savoir si le leadership en R&D est passé de la France vers l’Allemagne. Au début des années 2000, la partie française d’Airbus représentait 1,5 fois les dépenses en R&D de la partie allemande, 10 ans plus tard, la partie allemande représentait 1,1 fois les dépenses en R&D de la partie française d’Airbus. Plus précisément, l’Allemagne est responsable pour une partie significative du fuselage des appareils Airbus, de la cabine et elle a aussi le leadership sur les matériaux utilisés, mais la France a gardé le leadership sur certains points essentiels comme le cockpit, le pilotage, la navigation et le trafic management.
4- L’industrie aéronautique et spatiale est aussi un des rares secteurs industriel où l’emploi évolue positivement en France et où l’emploi qualifié domine. Les ingénieurs et cadres représenteraient 41 % d’emploi total. Cependant, le système de formation à la française ne permet pas de fournir à l’aéronautique les techniciens, les soudeurs, les chaudronniers que ce secteur recherche et les problèmes de recrutement sont beaucoup plus difficiles pour les PME, sous-traitants dans l’aéronautique que pour Airbus.
5- Enfin, cette industrie comporte aussi des risques considérables, étant donné les investissements exigés par le lancement d’un nouvel appareil. On a pu ainsi craindre un échec de l’A380. Chaque lancement d’un nouvel appareil peut aussi poser de gros problèmes comme le montre l’A400M. Rien n’est donc gagné d’avance.
[su_note note_color=”#f8f8f8″]Par Pierre André Buigues, issue des recherches COHEN, Elie et BUIGUES, Pierre-André (2014) “Le décrochage industriel”, Fayard, pp 439, octobre ; BUIGUES, Pierre-André et LACOSTE, Denis (2011) “Stratégies d’Internationalisation des Entreprises Menaces et Opportunites”, De Boeck Supérieur, pp 376, mars.[/su_note]
[su_pullquote align=”right”]Par Xavier Brusset[/su_pullquote]
La demande pour de nombreux produits varie directement ou indirectement avec les conditions climatiques. Ces dernières peuvent donc déboucher sur des stocks excessifs ou au contraire des pénuries et des ventes manquées. Bien que ce lien de cause à effet soit connu depuis longtemps, la façon de s’en servir et d’exploiter les aléas météorologiques échappe encore aux gestionnaires qui y sont confrontés.
En effet, même si on sait quelles ventes de tee-shirts et de bière se feront en été, il est plus difficile d’évaluer l’impact que peut avoir une journée grise ou fraiche sur les ventes de ces produits. En France, 80% des secteurs d’activité sont dits « météo-sensibles », c’est-à-dire affectés par les variations climatiques. A titre d’exemple, l’été 2010 a été catastrophique pour la récolte de blé en Russie, ce qui s’est traduit par des flambées des prix des céréales. Mais le risque météo ne se limite pas aux évènements violents. Exception faite des secteurs de l’énergie et de l’agriculture, les entreprises n’ont pas en général conscience de leur dépendance à la météo. De fait, en termes de gestion, les ventes sont sensibles aux écarts de la météo par rapport à sa moyenne.
L’intérêt autant scientifique que managérial est donc d’exploiter le lien entre des ventes et des écarts entre la météo normale et celle qui est effectivement constatée. Il faut donc évaluer l’impact des anomalies climatiques sur les ventes. Comme le climat des régions tempérées du globe subit des variations de plus en plus grandes, les conséquences sur les ventes sont aussi de plus en plus fortes. En France, la moyenne des températures au printemps oscille entre 6 et 14°C. Selon une étude publiée dans l’European Journal of Operational Research en janvier 2015, lorsque le printemps est plus chaud d’un degré Celsius, les ventes des vêtements pour enfants augmentent de 3%, les ventes de vêtements des supermarchés de 2.5%. A l’automne, c’est l’inverse ; lorsque la température est plus élevée d’un degré Celsius, les ventes de vêtements pour enfant baissent de 3%, celles de vêtements en supermarché de 2%.
Toutefois, toutes les catégories de produits ne réagissent pas de la même façon à la météo et ne sont pas sensibles aux mêmes variables météorologiques. Il ne suffit pas de lire un thermomètre pour évaluer le niveau des ventes ! D’autres facteurs entrent également en ligne de compte comme le nombre de jours fériés et les promotions. Ainsi, une étude portant sur les ventes de crèmes solaires démontre l’existence d’un taux de corrélation de 83 % entre les ventes et le nombre de jours d’ensoleillement, mais ce taux progresse à 92 % lorsque l’on inclue les promotions et le nombre de jours fériés. Pour les ventes de certains éléments des moteurs diesel sensibles au froid, le nombre de jours au cours d’un mois pendant lesquels le thermomètre descend au-dessous d’un certain seuil est la variable explicative prépondérante. Enfin, il faut aussi prendre en compte les délais de réaction entre les ventes et les évènements climatiques.
Même si le lien entre variable météorologique et vente est établi, l’exploitation par le gestionnaire n’est pas simple à mettre en œuvre. Dans la mesure où, encore aujourd’hui, les prévisions météorologiques utilisables par des entreprises ne sont fiables que sur un horizon de 10 jours, seuls certains secteurs économiques particuliers qui peuvent ajuster leurs conditions d’exploitation pendant ces dix jours sont en mesure d’exploiter pleinement cette relation. Pour tous les autres, d’autres techniques doivent être mises en œuvre.
Nous allons en présenter ici deux de façon succincte.
Dans la première, nous ne nous servons pas des données météorologiques pour faire de la prospective mais pour expliquer le passé. Les ventes passées, qui sont déjà dans la plupart des cas désaisonnalisées, peuvent aussi être corrigées de l’effet météorologique. L’intérêt est de pouvoir travailler sur des données reflétant strictement les conséquences d’activités humaines : le lancement de nouveaux produits, l’effet de campagnes marketing, l’influence d’un meilleur service après-vente, d’un changement de distributeur, etc. Les analystes financiers auraient une meilleure compréhension des communiqués des sociétés météo-sensibles si les données présentées étaient corrigées ou s’ils avaient les moyens de corriger lesdites statistiques eux-mêmes.
Dans la deuxième, la technique est la couverture contre le risque. Comme il existe des produits d’assurance qui permettent de se protéger contre des évènements rares mais catastrophiques, il existe aussi la possibilité de se protéger contre une mauvaise saison. Après avoir identifié la variable météorologique qui est la mieux corrélée aux ventes d’un produit ou service, il devient possible de créer un produit d’assurance adéquat. Dans les cas où la variable observée a posteriori a atteint ou dépassé le seuil prédéterminé dans le contrat d’assurance, le paiement d’une indemnité proportionnelle au dépassement du seuil est déclenché. Prenons l’exemple d’une société qui fabrique des crèmes solaires. Une fois la saison terminée, si le nombre de jours d’ensoleillement est inférieur à un seuil minimal prévu au contrat (et que donc, a priori les ventes sont mauvaises), le paiement d’une indemnité proportionnelle au défaut de jours d’ensoleillement est déclenché. Cette indemnité doit couvrir le manque à gagner. Ce sera le cas si la corrélation est forte. L’effet de facteurs humains (comme les efforts de la concurrence ou le nombre de jours de congé) n’entre pas en ligne de compte. Dans le cas favorable de fort ensoleillement, le fabricant de crèmes n’en sera de sa poche que du montant de la prime d’assurance.
La météo n’est pas un risque nouveau pour l’activité humaine. Toutefois, la constitution de bases de données de séries historiques sur les variables météorologiques suffisamment longues et détaillées était un préalable indispensable à l’élaboration de produits que les assureurs pouvaient proposer aux entreprises. Au 19e siècle, ce n’est que quand des tables actuarielles[1] sur la durée de vie des populations a existé que les assurances vie ont pu être proposées. La concurrence exacerbée qui limite à l’extrême les marges bénéficiaires des entreprises rend nécessaire la prise en compte systématique du risque météo. Même si les outils financiers et managériaux existent, peu de directions générales ont à ce jour établi les procédures et les pratiques managériales adéquates. Au-delà de la prise de conscience et du diagnostic, la prise en compte du risque météo et de sa couverture nécessite de nouvelles pratiques managériales. Pour les pionnières, c’est déjà une réalité. Par exemple Bosch France n’hésite pas à proposer à ses distributeurs de les assurer contre le risque météo. Le fabricant propose des remises sur le total des commandes de bougies de pré-chauffage pour moteurs diesel si le froid n’a pas été suffisamment intense en hiver[2]. Ces remises sont effectuées sur les commandes du printemps en fonction des températures constatées l’hiver précédent. Bosch subventionne ainsi le stockage des distributeurs : le risque de rupture de stock en cas d’hiver rigoureux est réduit puisque les distributeurs auront accru leurs stocks. Les parts de marché des distributeurs et de Bosch devraient s’accroître en conséquence, justement au cours des hivers rigoureux, lorsque les besoins sont les plus importants.
[1] Tables qui, pour chaque âge d’un client potentiel, donnent son espérance de vie restante.
[2] Les bougies de pré-chauffage des moteurs diesel ont tendance à cesser de fonctionner lorsqu’elles ont été exposées plusieurs jours à des froids intenses.
[su_note note_color=”#f8f8f8″]Par Xavier Brusset, issue de l’article J-L. Bertrand, X. Brusset, M. Fortin “Assessing and hedging the cost of unseasonal weather: the case of the apparel sector”, European Journal of Operational Research, vol. 244, n°1, pp261-276.[/su_note]
[su_pullquote align=”right”]Par Manuel Hensmans et Yuliya Snihur[/su_pullquote] Les entreprises chinoises présentes en Europe sont souvent décrites comme des copieurs bon marché de produits occidentaux. Ce n’est que la moitié de l’histoire qui n’explique pas à elle seule pourquoi des entreprises telles que Huawei (une multinationale de télécommunications) ou Haoneng (un leader mondial spécialisé dans l’étiquette pour boisson et l’emballage alimentaire) capturent des parts de marché à leurs concurrents européens. Le secret de la réussite des entreprises chinoises réside dans leur capacité d’innovation en matière de business model. La particularité de ce dernier? Etre essentiellement centré sur le client. Les firmes chinoises savent en effet combiner des opérations à moindre coût avec un service clients de qualité supérieure. Cette approche est particulièrement efficace sur les marchés dominés jusqu’alors par des entreprises occidentales, plutôt complaisantes vis à vis du service clients. Les entreprises chinoises sont constamment en train de remettre en question leur business model, de l’améliorer, proposant même des services que les entreprises occidentales ne fournissent pas d’habitude : une approche personnalisée et une vision à long terme du service après-vente, notamment. Jusqu’à présent, les firmes chinoises se sont concentrées sur les clients et les marchés B2B. Mais aujourd’hui, elles s’intéressent de plus en plus aux marchés B2C où les pertes potentielles pour les entreprises occidentales pourraient prendre des proportions encore plus grandes.
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[su_pullquote align=”right”]Par Sylvie Borau[/su_pullquote] Poupées roses pour les filles, camions bleus pour les garçons : à l’approche des fêtes, les catalogues et les rayons des hypermarchés nous permettent d’observer que les stéréotypes du genre associés aux jouets ont la vie dure. Des consommateurs et des associations tirent parfois la sonnette d’alarme et réussissent à faire plier enseignes et fabricants. Mais l’analyse des causes réelles de cette segmentation fait craindre une longue vie au marketing genré.
Le marketing genré, c’est quoi ? Le marketing du genre repose sur une segmentation hommes – femmes par les marques. Les consommateurs sont ciblés de manière différenciée en fonction de leur sexe, parfois pour un même produit. Les exemples sont nombreux, que ce soit dans l’automobile, la mode, l’hygiène ou l’alimentation. On trouve ainsi des dentifrices pour hommes comme le Signal White for Men ou des smartphones incrustés de bijoux ciblant plutôt les femmes comme le « Sugar » avec une fonction «face beauty» pour réaliser de selfies réussis. Mais c’est dans le secteur des jouets que les stéréotypes du genre sont probablement les plus prégnants.
Même des produits unisexes, comme des peluches pour bébé, se voient parfois affubler d’une couleur permettant d’indiquer le genre de la cible visée.
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[su_pullquote align=”right”]Par Christophe Benaroya[/su_pullquote]Production commerciale… cette expression peut paraître de prime abord surprenante, tant les deux notions qui la composent semblent a priori éloignées : processus technique interne d’un côté et activité résolument tournée vers l’externe de l’autre, hard skills versus soft skills… Pourtant, le parallèle entre production industrielle et production commerciale se révèle utile et riche en enseignements.
Penser la vente B2B comme un processus formel et méthodiqueÀ l’instar d’un processus industriel, la démarche commerciale en B2B comprend des phases incontournables, suppose une organisation dédiée, l’utilisation de méthodes adaptées et un engagement humain déterminant (cf. Figure 1).
Figure 1 – Le parallèle entre production industrielle et production commerciale
De façon analogue à la logique industrielle, la production commerciale débute avec un fichier de prospects cibles (matières premières), se poursuit avec la détection des besoins (produit semi-fini), puis avec leur qualification en fonction de l’offre (produit amélioré) et s’achève avec la remise de propositions servant de base à des négociations (finalisation), dont l’aboutissement positif sera l’obtention de la commande (produit fini). Au fur et à mesure des étapes, le « produit » devient plus élaboré mais génère aussi des « rebuts » (prospects qui pourront être « recyclés »). Naturellement « l’outil de production » diffère : constitué essentiellement de machines industrielles d’un côté et, de l’autre, d’une équipe humaine, bien loin d’agir en automate !
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Les pays du Golfe (Arabie Saoudite, Émirats Arabes Unis, Koweït, Qatar, Oman, Bahreïn) constituent une destination très attractive pour les multinationales et leurs expatriés. Il faut dire que cette région, qui concentre 22% des réserves mondiales de pétrole connues, s’est énormément développée et modernisée ces dernières années. Alors, avant de postuler à l’expatriation, voici quelques notions à avoir en tête pour faire de cette expérience un beau succès.
1. Les expatriés sont majoritairesCes dernières années, les pays du Golfe ont mis en place un système d’éducation, de transport, de services et de technologies de très bonne qualité, qui a peu à envier aux pays occidentaux ; le Qatar a beaucoup investi en recherche dans le domaine de la santé et l’Arabie Saoudite développe actuellement un gros réseau hospitalier. Résultat, l’économie est de plus en plus diversifiée et la réalité de ces pays dépasse largement les stéréotypes véhiculés par les media. La croissance a été si rapide que les États du Golfe ont du massivement faire appel aux expatriés qui constituent, en moyenne, 70% de la population active, et jusqu’à 95% dans les Émirats Arabes Unis. Les entreprises sont donc forcément et fortement multiculturelles. Des personnes de toute la planète s’y retrouvent, une situation qui a de quoi faire rêver tous les professionnels en quête d’aventure !
[su_pullquote align=”right”]Par Anderson Konan Seny Kan[/su_pullquote] Existe-t-il un mode de management africain? Dans ce débat, le monde des affaires et celui des académiques se sont toujours affrontés sans qu’un réel consensus émerge. Cependant, force est de constater que bon nombre de dirigeants locaux et expatriés apprennent à leurs dépens que ce qui est communément admis hors d’Afrique peut être perçu comme impertinent en Afrique. Au moment où l’Afrique est de plus en plus vue comme le nouveau relais de croissance des entreprises du monde entier, il est utile de s’intéresser au management en Afrique. Voici quelques-uns de ses aspects les plus saillants.
Une apparente similitude dans un contexte de mosaïque d’ethnies.
L’ethnie est un élément structurant en Afrique. Malheureusement, bien souvent, une façon de simplifier cette diversité africaine est de distinguer la partie du nord de la sub-saharienne. Cette représentation restrictive a fini par faire oublier la grande hétérogénéité linguistique et ethnique à l’intérieur de chacune de ces deux parties. Sur l’ensemble du continent, on dénombre plusieurs milliers de groupes ethniques correspondant à plus d’un millier de langues locales. Ces éléments d’hétérogénéité sont particulièrement prononcés en Afrique sub-saharienne. Par exemple, la Côte d’Ivoire compte quatre grands groupes ethniques avec une soixante de langues locales. Les langues administratives héritées de la colonisation (Anglais, Espagnol, Français, Portugais, etc.) n’ont jamais pu gommer les langues locales. Comment cela pourrait arriver avec un continent qui bat le recours peu flatteur du taux d’analphabétisme le plus élevé au monde?
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[su_pullquote align=”right”]Par Pierre-André Buigues, Denis Lacoste, Stéphanie Lavigne[/su_pullquote]
Dans la presse économique, le lien entre internationalisation des entreprises et amélioration des performances semble évident. S’internationaliser toujours et encore devrait systématiquement permettre de réduire les coûts de production, d’améliorer l’image, de tirer parti d’opportunités nouvelles, de réduire les risques. Bref, l’internationalisation croissante serait la garante d’une meilleure performance et le meilleur rempart contre une concurrence devenue mondiale ! Le cas de Carrefour. Pourtant, de très grandes entreprises multinationales, à l’instar du groupe Carrefour, numéro deux mondial de la grande distribution, se sont récemment lancées dans des stratégies de recentrage géographique. La démarche stratégique n’est alors plus de poursuivre son implantation dans de nouveaux pays étrangers, mais au contraire de se retirer de certaines zones géographiques. Le cas du groupe Carrefour, qui s’est retiré de plusieurs marchés émergents comme la Colombie et l’Indonésie pourtant très prometteurs en termes de croissance des ventes, pose la question de la relation réelle entre internationalisation et performance des entreprises. L’internationalisation est-elle vraiment une stratégie systématiquement garante de meilleure performance ?
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[su_pullquote align=”right”]Par Yuliya Snihur[/su_pullquote]
[su_pullquote align=”right”]“L’échec est la mère du succès” — proverbe chinois[/su_pullquote]
Apple, comme Pepsi ou RyanAir, ont été au bord de la faillite dans leurs histoires respectives, mais ont su apprendre, innover et repartir du bon pied. L’échec est en effet une source importante d’apprentissage et un des meilleurs stimuli pour motiver l’innovation et servir à la réussite de l’entreprise. Encore faut-il réussir à développer une expérience systématique de la gestion des échecs…Voici les trois étapes clés pour y parvenir :
Etape 1 : comprendre les sources d’un échec Dans le cadre de ma recherche sur les entrepreneurs innovants, j’ai trouvé que ceux qui introduisaient les business models les plus innovateurs dans leurs entreprises apprenaient beaucoup des échecs des autres, particulièrement des concurrents. Par exemple, le fondateur d’une entreprise lançant un nouveau logiciel de gestion de dossiers santé des patients dans les hôpitaux m’expliquait : « Google a créé Google Health, donnant la possibilité aux utilisateurs d’assembler tous leurs dossiers médicaux qui, ensuite, pouvaient être consultés par les personnes intéressées et autorisées à le faire. Mais Google Health n’a pas fonctionné, le projet a été arrêté en 2011. J’ai beaucoup réfléchi à la question et je pense que l’idée n’a pas marché parce que Google a mis toute la responsabilité concernant la collecte des données dans les mains de l’utilisateur ou du patient. Mais ce sont les médecins qui savent mieux quelle information est importante dans le dossier du patient et comment la classer ! »
[su_button url=”http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/05/2037-apprendre-et-innover-apres-un-echec/” target=”blank” style=”flat” background=”#f24e58″ size=”4″ wide=”yes” radius=”0″]Lire l’article complet sur le site web HBR ›[/su_button]