TBS Education est fière d’annoncer la signature d’un partenariat fort avec le Groupe Pierre Fabre, acteur de référence de la pharmaceutique et de la dermo-cosmétique. Cette collaboration vient renforcer les liens historiques entre les deux institutions, toutes deux profondément ancrées sur le territoire occitan et animées par la volonté commune de contribuer activement à son développement économique, social et durable.
Depuis plusieurs années, Pierre Fabre et TBS Education partagent une relation engagée, le laboratoire est d’ores et déjà un recruteur important de nos étudiants, en accueillant chaque année de nombreux stagiaires et alternants issus de nos formations. Cette signature formalise une collaboration déjà bien établie et envoie un signal fort : l’envie d’aller encore plus loin ensemble.
À travers cette alliance, TBS Education et Pierre Fabre officialisent un partenariat fondé sur la confiance, l’engagement et la vision partagée du développement des talents, cela passera notamment par :
Au-delà des enjeux pédagogiques et professionnels, ce partenariat réaffirme l’attachement des deux institutions à leur territoire d’origine, l’Occitanie, et leur engagement à agir ensemble pour son dynamisme et son rayonnement.
Le programme Global Executive MBA (GEMBA) de TBS Education confirme sa dynamique d’excellence en gagnant deux places dans le classement mondial QS Executive MBA 2025. Il se hisse désormais la 83e position mondiale et à la 29e place en Europe, renforçant sa reconnaissance parmi les meilleures formations pour cadres dirigeants à l’échelle internationale.
Aux côtés des institutions les plus prestigieuses, le Global Executive MBA de TBS Education confirme son positionnement international.Grâce à une approche pédagogique exigeante, une spécialisation sectorielle différenciante – notamment dans le management aérospatial. – et une forte orientation vers les enjeux globaux, le GEMBA attire de plus en plus de talents en quête d’une carrière à dimension internationale.
Le classement QS Executive MBA repose sur des critères tels que :
Cette progression reflète la capacité du programme à accompagner les dirigeants dans leur transformation professionnelle, en combinant excellence académique, développement de compétences stratégiques et impact concret sur la carrière.
Cette nouvelle reconnaissance vient conforter la stratégie de TBS Education en matière de formation continue de haut niveau, tournée vers l’innovation, la durabilité et la transversalité. Elle constitue une étape importante dans l’ambition de l’école de devenir une référence dans la formation des leaders responsables de demain.
Depuis mars 2024, Groupama d’Oc et TBS Education ont noué un partenariat autour de la formation professionnelle, avec pour ambition commune de faire grandir les talents.
Un prolongement naturel d’une collaboration engagée depuis 2022 autour de la marque employeur, portée par deux acteurs fortement ancrés sur leur territoire : une mutuelle régionale, implantée sur les territoires, et une grande école de management engagée au service des entreprises de proximité.
Le partenariat s’est concrétisé par la mise en place de deux parcours de formation :
Ce dernier parcours a déjà vu passer deux promotions, dont chaque apprenant à récemment reçu son certificat. La troisième promotion a démarré en mars 2025.
Pensé comme un véritable tremplin vers une posture managériale solide et affirmée, ce parcours a pour ambition d’outiller les nouveaux managers dans leurs missions quotidiennes. Qu’ils soient leaders, coachs ou facilitateurs, ils sont aujourd’hui des acteurs clés de l’engagement et de la performance des équipes.
Le programme a été conçu pour leur permettre de :
Une pédagogie innovante et ancrée dans la réalité du terrain
Sur une durée de 17 jours répartis sur 8 mois, les participants alternent entre apports théoriques, ateliers pratiques, mises en situation, co-développement et partages d’expérience. Accompagnés par les équipes de Groupama d’Oc sur les modules RH et par des intervenants experts, ce parcours de formation leur permet d’acquérir des outils concrets pour relever les défis du management mais aussi de renforcer la cohésion et l’échange entre managers partageant des enjeux et problématiques communs.
Le programme, certifiant, permet aux participants de valider un bloc de compétences du titre RNCP Manager centre de profit délivré par TBS Education.
10 managers ont rejoint la 1ère promotion de ce parcours d’une durée de 9 mois qui leur permet notamment d’appréhender :
Leur formation se clôturera au mois de mai après une soutenance devant un jury composé de membres de Groupama d’Oc et de TBS Education sur une thématique stratégique pour leur entreprise.
Ce programme certifiant leur permettra de valider un bloc de compétences du titre RNCP Dirigeant de petite et moyenne entreprise.
Ce parcours de formation apporte une valeur ajoutée immédiate aux managers et à Groupama d’OC. Les managers certifiés sortent du programme avec une solution opérationnelle à une problématique managériale clé, renforçant leur impact et leur efficacité au sein de l’entreprise. Pour Groupama OC, c’est une opportunité de fidéliser ses talents et de garantir une gestion des équipes plus performante et alignée sur les objectifs stratégiques. En offrant des parcours de formation certifiants, Groupama d’OC investi dans l’excellence de ses équipes et accompagne ses managers dans le développement de compétences essentielles. Cette démarche, en collaboration avec TBS Education, répond aux défis du secteur en favorisant l’émergence de leaders autonomes, responsables et certifiés, capables de faire face aux évolutions et d’apporter une contribution significative à l’entreprise. Élodie KOLBERT – Responsable Animation de la formation chez Groupama d’Oc.
Ce parcours de formation apporte une valeur ajoutée immédiate aux managers et à Groupama d’OC.
Les managers certifiés sortent du programme avec une solution opérationnelle à une problématique managériale clé, renforçant leur impact et leur efficacité au sein de l’entreprise. Pour Groupama OC, c’est une opportunité de fidéliser ses talents et de garantir une gestion des équipes plus performante et alignée sur les objectifs stratégiques.
En offrant des parcours de formation certifiants, Groupama d’OC investi dans l’excellence de ses équipes et accompagne ses managers dans le développement de compétences essentielles.
Cette démarche, en collaboration avec TBS Education, répond aux défis du secteur en favorisant l’émergence de leaders autonomes, responsables et certifiés, capables de faire face aux évolutions et d’apporter une contribution significative à l’entreprise.
Félicitations aux nouveaux managers de proximité de Groupama d’Oc, premières promotions d’un partenariat prometteur, au service du développement des compétences sur nos territoires.
Les programmes Master of Science (MSc) de TBS Education ont pour objectif de fournir aux étudiants toutes les compétences nécessaires pour devenir des experts dans leur domaine et ainsi se positionner comme des atouts majeurs sur le marché du travail.
L’école propose 17 MSc, tous reconnus par l’État et délivrant un grade de Master. Ce diplôme bénéficie d’une reconnaissance non seulement en France, mais aussi à l’international, notamment grâce à la triple accréditation de l’école.
En plus d’une formation académique d’excellence, TBS Education favorise une approche pédagogique immersive, permettant aux étudiants d’acquérir une expérience concrète du monde professionnel.
C’est notamment le cas du MSc Aerospace Management, dispensé sur le campus de Toulouse, qui a pris part à un projet de 21 semaines intitulé Cross Masters Air Travel Project.
Ce projet portait sur le thème : “Vers un tourisme plus durable”, en se focalisant sur l’attractivité touristique de Toulouse à travers l’engagement des principaux aéroports de la région : l’Aéroport Toulouse-Blagnac et l’Aéroport de Toulouse Francazal.
En collaboration avec ces infrastructures aéroportuaires et l’Université de Toulouse, 37 étudiants de 18 nationalités différentes ont travaillé sur des recommandations innovantes et réalisables. Parmi les thèmes abordés :
Les étudiants ont appliqué diverses méthodologies de recherche (visites, enquêtes qualitatives et quantitatives, interviews, recherche documentaire, etc.), afin de proposer des solutions concrètes et innovantes.
Ce projet leur a permis d’aborder une problématique réelle et actuelle tout en développant leurs compétences et leur réseau professionnel.
Du côté de Barcelone, les étudiants du MSc Digital Transformation & Business Innovation ont mené une mission de consulting pour Noè Builders, une filiale du groupe Coco-Mat, spécialisée dans l’architecture et la construction de maisons et hôtels en bois durable.
L’objectif était de réaliser une analyse de marché, en évaluant la concurrence et en proposant des recommandations stratégiques visant à favoriser la croissance de l’entreprise.
Cette mission de deux semaines a permis aux étudiants de :
Ils ont été accompagnés par Xavier Gasso, professeur d’université, et Júlia Farré Fernández, professeure et consultante en développement stratégique et commercial.
Ces deux projets illustrent la volonté de TBS Education de former ses étudiants non seulement sur le plan académique, mais aussi sur le plan professionnel, en leur donnant toutes les clés pour se démarquer sur le marché du travail.
Félicitations à toutes les équipes et aux étudiants pour la réalisation de ces projets ambitieux !
TBS Education est la première grande école de commerce de France à proposer un parcours digitalisé à distance, adapté aux joueurs sportifs de haut niveau. Depuis six ans, plus de 200 joueurs, arbitres et joueuses sont passés par cette formation de TBS Education.
Isabelle STRUNC, 30 ans, joueuse de basket de haut niveau, devenue en fin de mois dernier championne de France, a choisi la formation de Business Manager chez TBS Education. Concilier vie sportive, performance de très haut niveau et reconversion professionnelle c’est possible grâce à TBS Education.
Son type de formation a trois particularités :
C’est ce qu’a réalisé Isabelle STRUNC cette année, en profitant de cours en ligne adaptés à ses horaires d’entrainement et de match, mais aussi avec une coordinatrice pédagogique dédiée qui pouvait répondre à toute ses questions. Une championne de France qui à la tête sur les épaules et qui prépare son après carrière.
Qu’est-ce qui a poussé Isabelle STRUNC à choisir TBS Education et la formation de business manager sportif, pourquoi elle a pris en compte une reconversion professionnelle, ainsi que d’où vient son inspiration quotidienne, découvrez dans ce portrait “inspiring students”.
Par Alain Klarsfeld (TBS), Kevin Carillo (TBS) et Gaëlle Cachat-Rosset, (Université de Montréal).
Malgré les conditions difficiles du confinement, la satisfaction à l’égard du télétravail apparaît élevée, en particulier pour les personnes travaillant en autonomie, même si elles notent une hausse de la quantité de travail. C’est ce qu’il ressort d’une enquête que nous avons conduite entre le 2 et le 16 avril auprès d’environ 1 220 salariés français. L’ensemble des répondants était en télétravail, pour la plupart contraint par leur employeur (à 77 %).
D’après notre étude, 80 % des répondants se déclarent en effet « satisfaits » ou « très satisfaits » en télétravail. En outre, contre toute attente, la perception d’une quantité de travail fournie plus élevée en télétravail est allée de pair avec une satisfaction plus élevée. Cela s’explique en grande partie par le fait que les télétravailleurs se sont sentis plus productifs quand des conditions propices à leur satisfaction étaient réunies.
L’autonomie est un facteur décisif dans la satisfaction à l’égard du télétravail. Parmi les travailleurs étant « tout à fait d’accord » avec le fait qu’ils disposent d’une « grande autonomie » pour faire leur travail, le pourcentage de satisfaits et très satisfaits est de 83 %, alors qu’il n’est que de 56 % de satisfaits et très satisfaits chez les salariés les moins autonomes.
Mais les salariés sont plus mitigés en ce qui concerne le sentiment d’être plus productif (partagé par 34 % des répondants seulement contre 29 % d’un avis inverse, 37 % étant neutres), ou encore le désir de continuer à télétravailler (38 % y sont favorables, mais 41 % défavorables, 21 % étant neutres).
Si une certaine méfiance à l’égard du télétravail pouvait être de mise avant la crise, ce n’est relativement plus le cas à la suite du confinement. Le sentiment de méfiance qui ressort de notre enquête est en effet faible : une minorité de salariés pensent que « les membres de leur équipe en télétravail passent du temps à faire autre chose que les tâches qui leur sont assignées. »
Le pourcentage de confiants est même plus élevé chez les managers que chez les non-managers, ce qui est pour le moins inattendu, les managers étant parfois présentés – avant la crise du coronavirus – comme un frein à la diffusion du télétravail du fait de leur sentiment de perte de contrôle. Or, 65 % des managers (contre 60 % des non-managers) affichent une confiance élevée à l’égard des membres de leur équipe. Seuls 10 % avouent être méfiants. Le reste affichant une confiance moyenne.
Il ressort également de notre étude que, en situation de travail au domicile contraint, les femmes restent plus exposées à des risques d’épuisement que les hommes. Le télétravail tel qu’il a été organisé a effet contraint les salariés à travailler en présence de personnes dépendantes, généralement des enfants.
Parmi les télétravailleurs, les femmes ont été plus accaparées par des personnes dépendantes, c’est-à-dire demandant « plus de 4 heures d’attention qui empiètent sur le temps de travail » chaque jour. Elles sont 10,3 % des répondantes, en France, à être dans ce cas extrême, contre 7 % des hommes. On observe également que les femmes sont nettement plus nombreuses à avoir recherché du soutien émotionnel que les hommes (48 % contre 26 %) pendant le confinement.
Enfin, elles sont significativement moins nombreuses que les hommes à penser que « les choses allaient comme elles le voulaient » (60 % et 71 % respectivement) lorsqu’elles ont répondu à l’enquête. Pour autant, leur niveau de satisfaction à l’égard du télétravail est sensiblement le même que celui des hommes. Seraient-elles moins exigeantes que les hommes et si oui, pourquoi ? Seule une nouvelle recherche permettrait de répondre à ces interrogations.
Au bilan, nos résultats apparaissent comme encourageants quant à la diffusion de cette pratique dans le futur, notamment au vu du contexte difficile dans lequel le télétravail a été expérimenté (télétravail contraint, improvisé, souvent en présence de personnes dépendantes).
Il ressort en outre que, pour un développement du travail le plus satisfaisant possible pour tous, il existe de nombreux leviers d’action.
Cela passe par un certain nombre de conditions :
Il convient d’insister sur ce dernier point, car si une grande autonomie permet de bien vivre le télétravail, c’est à condition que soient préservées des relations avec autrui. L’isolement est le facteur qui impacte le plus négativement les variables de satisfaction à l’égard du télétravail. Il doit donc être combattu à tout prix.
Cet article s’inscrit dans le cadre d’une recherche internationale associant Kevin Carillo et Alain Klarsfeld (TBS Education), Gaelle Cachat-Rosset et Tania Saba (Université de Montréal) et Josianne Marsan (Université Laval).
This article is republished from The Conversation under a Creative Commons license. Read the original article.
[su_pullquote align=”right”]Article initialement publié sur le site de La Conférence des Grandes Ecoles[/su_pullquote]
Les Grandes écoles de management forment des étudiants et des professionnels aux défis managériaux et entrepreneuriaux de demain et produisent des connaissances scientifiques en lien avec ces défis. L’activité de recherche menée en Grande école a pour vocation de nourrir de façon continue l’activité d’enseignement dans toutes ses disciplines (management stratégique, marketing, finance, gestion des ressources humaines, économie, droit, etc.) par la création et la diffusion de savoirs de pointe. La recherche de l’excellence académique caractérise toutes les écoles évoluant dans un contexte international.
Cette excellence repose sur un double corps d’expertises : celles des enseignants-chercheurs, à travers la réalisation de travaux de recherche académique (dont les publications dans des revues scientifiques internationales) et de recherche partenariale (chaires, contrats de recherche, projets européens, etc.), et celles des étudiants, par la mise en œuvre d’une pédagogie dédiée à la résolution scientifique de problématiques managériales (exemple du mémoire de recherche rédigé en fin de cursus académique).
L’activité de recherche en Grande école constitue donc une activité créatrice de valeur et une solution pour se différencier stratégiquement (à travers un portefeuille d’expertises académiques), pour innover (à travers les connaissances scientifiques produites par le corps professoral), pour s’internationaliser (à travers les collaborations internationales qu’engendrent les recherches académiques et partenariales) et pour contribuer à l’attractivité et au développement des territoires (à travers le développement d’expertises répondant à leurs besoins et le rayonnement international des travaux de recherche).
La recherche est une activité qui doit rester utile aux décideurs privés et publics. Les organismes d’accréditation internationale tels que l’AACSB ou l’EFMD évaluent désormais cette activité en termes d’impact sur le monde des affaires et sur la société de façon plus générale. La nécessité d’un management responsable de l’activité de recherche se répand aussi dans la communauté académique internationale via des initiatives telles que celle du groupe RRBM (Responsible Research in Business and Management) qui défend l’importance d’une recherche pertinente pour les praticiens et la société. Cet objectif se matérialise par l’établissement de collaborations pluridisciplinaires, la diversité des méthodologies de recherche en sciences de gestion (quantitatives ET qualitatives) et la diffusion très large des connaissances scientifiques produites auprès d’écosystèmes composés de multiples parties prenantes (étudiants, praticiens, territoires, société, etc.).
L’activité de recherche en Grande école dispose alors d’un pouvoir fédérateur pour accompagner ces parties prenantes dans leurs engagements et stratégies de développement durable et de préservation de l’environnement. Ce pouvoir s’accroît notamment lorsque l’activité de recherche se combine à des initiatives créées par les étudiants (exemple des ANEDD, Assises Nationales Etudiantes du Développement Durable, lancées par des étudiants de TBS en 2007).
L’activité de recherche menée en école de management est soumise à de nombreuses injonctions paradoxales : recherche d’un équilibre entre excellence de la production scientifique et nécessaire impact de cette production sur le praticien et l’étudiant, impératifs d’internationalisation de l’activité de recherche mais également d’enracinement local afin de contribuer au développement des territoires sur lesquels sont implantées les écoles, impératifs de diffusion des résultats de recherche dans des revues anglo-saxonnes mais également de soutien aux revues francophones, etc. Afin d’aider à la résolution de ces différentes problématiques, un groupe de réflexion composé de directeurs et directrices de la recherche a été mis en place au sein du Chapitre des Ecoles de Management de la CGE.
La mission principale de ce groupe réside dans l’organisation d’ateliers de brainstorming consacrés à des problématiques managériales telles que la gestion des accréditations internationales, l’impact de la recherche sur les étudiants et la communauté d’affaires, l’internationalisation de l’activité de recherche, les financements externes de la recherche, le management de la pluridisciplinarité, la complémentarité entre activité de recherche et innovation pédagogique, etc. Il s’agit principalement d’échanger sur les bonnes pratiques à mettre en œuvre dans le domaine du management de la recherche en Grande école.
Par ailleurs, afin de faciliter une plus grande prise de recul et une meilleure connaissance de l’environnement national et international dans lequel évoluent les Grandes écoles, des témoignages d’experts externes (représentants d’organismes d’accréditation internationale, professionnels de la recherche partenariale, etc.) irriguent très souvent les ateliers. Enfin, des articles issus des réflexions du groupe sont régulièrement publiés dans la presse spécialisée en enseignement supérieur et recherche.
[su_pullquote align=”right”]Par Christina Theodoraki[/su_pullquote] D’après l’article “A social capital approach to the development of sustainable entrepreneurial ecosystems: an explorative study” publié dans Small Business Economics, 51(1), 153-170.
La création des écosystèmes entrepreneuriaux durables est au cœur des préoccupations des politiques publiques. Ce type d’écosystème est composé d’acteurs interconnectés, au sein d’un territoire, engagés pour faciliter la création de nouvelles entreprises durables. Dans ce contexte, de nombreuses questions méritent d’être posées : Est-il possible de reproduire le succès de la Silicon Valley ? Les gouvernements devraient-ils continuer à perfuser éternellement l’écosystème avec des dotations financières ou l’écosystème peut-il atteindre un seuil de maturité qui lui permettait de s’auto-financer pour évoluer ? Quel plan d’action doit-on mettre en place pour arriver à ce seuil de maturité ? La perspective du capital social est un cadre intégrateur intéressant qui mérite d’être analysé pour répondre à ces questions.
L’évolution de l’environnement entrepreneurial renforce ces questionnements. La crise économique, la baisse des financements publics, l’augmentation du nombre d’acteurs qui gravitent autour de l’entrepreneur, la compétition entre acteurs publics, parapublics et privés, l’apparition des nouveaux entrants sont de facteurs nouveaux qui menacent la survie des acteurs existants et les obligent à revoir leur modèle économique ou encore leur contribution pour le bon fonctionnement de l’écosystème.
L’université fait partie des acteurs historiques et fondateurs des écosystèmes entrepreneuriaux. La contribution des universités à la durabilité de l’écosystème entrepreneurial est cruciale. Elle contribue à la création de connaissances qu’elle transfère aux étudiants afin de les préparer à intégrer l’écosystème entrepreneurial. En parallèle, la mise en place des incubateurs académiques favorise le transfert des technologies, leur commercialisation et la création de valeur via la création des spin-offs et des jeunes entreprises innovantes. Ces incubateurs sont des acteurs intermédiaires qui construisent le pont entre les entreprises accompagnées et leur environnement externe. Leur objectif est “to act as a neutral coordinator to promote the interests of academic entrepreneurs, remove barriers to their success, and connect them to entrepreneurship support mechanisms both inside and outside the university” (Hayter 2016, p. 651–652)
Or, même si le rôle et la contribution de certains acteurs dans l’écosystème parait évident, la recherche actuelle ne parvient pas à expliquer pourquoi certains écosystèmes sont plus « durables » que d’autres. La synthèse de travaux dans ce domaine distingue trois caractéristiques pour favoriser un écosystème durable : i) la considération des spécificités territoriales ; ii) l’effet d’une culture entrepreneuriale solidaire ; iii) l’interaction continue et interdépendance de ses composants. La perspective du capital social permet de représenter la configuration d’un écosystème entrepreneurial durable.
Le capital social est composé d’éléments tangibles et intangibles regroupés en trois dimensions : structurelle, cognitive et relationnelle (cf. figure 1). La dimension structurelle décrit les propriétés de l’écosystème (le nombre de liens entre les membres, la configuration de ces liens et leur stabilité) ; la dimension cognitive désigne la culture partagée au sein de l’écosystème (langage et objectifs communs, récits partagés) ; la dimension relationnelle se réfère aux comportements des membres (les normes à respecter, les obligations, l’identification de chaque membre -qui fait quoi-, la confiance). Réunir ces dimensions favorise la configuration optimale de l’écosystème et contribue à sa durabilité.
Nous pouvons donc supposer que si nous avons consacré des ressources pour structurer l’écosystème, créer une culture et des langages partagés, et favoriser les relations des acteurs avec des normes et obligations des membres notre écosystème sera durable. Malheureusement, il ne suffit donc pas de construire la dimension structurelle, cognitive et relationnelle de l’écosystème. Ces dimensions sont interconnectées et leurs interactions favorisent l’adaptation de l’écosystème aux spécificités de chaque territoire et de chaque écosystème.
Il est important de créer des passerelles entre ces dimensions pour favoriser les échanges et l’interconnectivité des éléments. C’est cette interconnectivité qui constitue la clé de réussite d’une écosystème entrepreneurial durable.
Figure 1 : La perspective du capital social de l’écosystème entrepreneurial
Source: Theodoraki et al., 2018, p.163
Cette étude permet de mieux comprendre la composition de l’écosystème entrepreneurial et de proposer un cadre (grâce au capital social) pour configurer un écosystème durable. Malgré la focalisation de cette étude sur les incubateurs académiques, nos résultats sont applicables dans différents secteurs d’activités et différents contextes. Afin de construire un écosystème entrepreneurial durable, il est conseillé de : 1) créer des relations denses et fortes entre les membres pour compenser la raréfaction des ressources ; 2) développer une culture et des valeurs communes au sein de l’écosystème afin d’assurer la solidarité des membres ; 3) développer la confiance et les règles respectées par les membres afin de renforcer un climat de sécurité favorable à la co-construction de valeur ; 4) créer de passerelles entre les dispositifs pour fluidifier et rendre flexible l’évolution de l’écosystème.
La méthode qualitative par études de cas multiples a été menée à Montpellier entre 2013 et 2014 sur 3 incubateurs académiques. Le choix de ces incubateurs a répondu à quatre critères de sélection : i) la proximité et l’attachement à une université académique, ii) l’accès aux services de l’université, iii) le transfert des connaissances scientifiques et le soutien à la création de nouvelles entreprises innovantes, iv) la zone géographique. Au total, nous avons réalisé 48 entretiens semi-directifs avec tous les membres de l’écosystème entrepreneurial (responsables de structures d’accompagnement, des accompagnants, des porteurs de projets, des partenaires académiques, des organismes de financement, autres types d’incubateurs, etc.). Cette collecte de données écosystémique avec divers groupes d’acteurs nous a permis d’avoir une vision holistique du phénomène observé, de croiser différents points de vue et de générer des résultats par triangulation. Les interviews ont été conduites à l’aide d’un guide d’entretien, enregistrés, retranscrits et codés afin de proposer une synthèse des résultats. Coécrit par Christina Theodoraki avec Karim Messeghem (Professeur des universités à l’Institut Montpellier Management, Co-directeur de la Chaire Jacques Cœur du Labex Entreprendre), et Marc P. Rice (Doyen de Babson College).
[su_pullquote align=”right”]Par Lambert Jerman et Evelyne Misiaszek[/su_pullquote] Les entreprises à succès comme Sigfox, BricoPrivé ou Hellocasa font partie de l’univers des scale-ups. Que ces entreprises soient jeunes ou matures, leur phase d’hypercroissance est une période très critique.
Le concept de « scale-up » comprend aujourd’hui des entreprises qui réalisent un chiffre d’affaires annuel supérieur à 5M€, avec une croissance d’au moins 10 à 20% sur trois ans. Après avoir dépassé le statut de start-up et avoir confirmé son modèle d’entreprise, la scale-up doit se transformer de façon rapide et à plusieurs niveaux : internationalisation, recrutement, développement de nouveaux partenariats commerciaux, techniques ou financiers. Son système de pilotage interne doit ainsi évoluer pour permettre à l’organisation d’affronter de nouveaux défis, en même temps que le dirigeant doit veiller à ce que les nouveaux outils de gestion mis en place soient adaptés à l’hypercroissance. Cette situation exige un équilibre subtil entre les décisions à court terme et la stratégie de l’entreprise à long terme.
L’hyper croissance débouche en effet sur une perte de proximité et un subtil équilibre est à atteindre.
Les besoins en recrutement étant par définition importants dans les entreprises en hypercroissance, le nombre de salariés augmente si vite que le dirigeant ne peut très vite plus superviser directement ses salariés ni les connaître personnellement. Cette perte de proximité hiérarchique est souvent exacerbée par un éloignement géographique de plus en plus important. La circulation de l’information peut ainsi être menacée dans la structure et mettre en danger la cohésion et la culture de l’organisation. Le charisme du dirigeant, ses valeurs et son engagement personnel, ne suffisent plus.
Pour faire face à cette réalité nouvelle, le dirigeant d’une scale-up doit aménager et renforcer la gouvernance ainsi que le système de pilotage de l’organisation, sans brider la créativité et l’innovation si importantes pour le développement de l’entreprise.
La construction de cet équilibre subtil, capable de maintenir la réactivité et la coordination informelle héritées de la start-up avec les procédures plus formelles et rationnellement définies indispensables à un groupe plus important, n’a rien d’évident. Quatre leviers d’action peuvent néanmoins être identifiés pour réduire la complexité de la transformation de l’entreprise et maintenir autant que possible la proximité nécessaire à sa cohésion.
Pour affronter les deux risques majeurs liés au pilotage de l’hypercroissance, à savoir la complexité plus importante de l’environnement de l’entreprise et la perte de proximité avec les équipes, le dirigeant d’une scale-up doit donc permettre à l’organisation de trouver un équilibre entre le système de pilotage très informel d’une start-up et le contrôle plus formel des grands groupes.
Article produit dans le cadre du partenariat “Scale UP – Gérer l’hypercroissance”
[su_pullquote align=”right”]Par Ingrid Molderez et Kim Ceulemans [/su_pullquote] Les futurs chefs d’entreprise seront-ils en mesure de relever les défis du développement durable ? L’art peut-il contribuer à l’acquisition de compétences en matière de développement durable dans l’enseignement du management ? L’étude que nous avons menée porte sur la capacité de l’art à favoriser la pensée systémique, l’un des aspects clés du développement durable, et à aider les étudiants en commerce à faire preuve de créativité dans leur réflexion sur les divergences de points de vue en matière de développement durable.
Trente ans après la popularisation par la Commission Brundtland du concept du développement durable, il est plus urgent que jamais de se pencher sur la question. Les défis mondiaux, tels que le changement climatique, l’érosion de la biodiversité, la pauvreté et les migrations, sont omniprésents et touchent tout le monde, à tout moment. Il n’existe pas de solution simple ou instantanée, mais l’enseignement joue un rôle majeur dans la sensibilisation en matière de développement durable et dans la façon de répondre aux défis qui en découlent.
Paul Shrivastava, spécialiste influent du management et du développement durable, soutient que l’enseignement en faveur du développement durable ne se limite pas uniquement à une compréhension cognitive. Nous avons besoin de méthodes d’enseignement alternatives, qui intègrent l’engagement physique et émotionnel (Shrivastava, 2010). Toutefois, les approches pédagogiques qui allient réflexion, volonté et actions sont rares dans l’enseignement du management. Les étudiants sont habitués à travailler sur des sujets qui ont un impact immédiat sur les connaissances et les compétences nécessaires dans un contexte commercial. Les méthodes d’enseignement créatives et/ou spirituelles sont presque inexistantes. C’est pourtant sur cette dimension que nous avons axé nos recherches. Nous avons utilisé l’art comme moyen pédagogique d’enrichir la personne dans son ensemble et d’encourager la pensée critique et créative autour du développement durable. Nous avons également analysé les réactions des étudiants en management.
Le concept de développement durable fait ressortir l’importance des liens entre les êtres humains et la nature. Nous devons faire tomber les barrières qui nous séparent de notre environnement afin de pouvoir fonctionner de nouveau dans l’unité. La transition vers le développement durable génère des émotions intenses, elles-mêmes nécessaires à cette transition. L’art déclenche et favorise les émotions, stimule notre esprit critique et remet en question notre confort. Dans le contexte de la pensée systémique et du développement durable, l’art peut nous aider à nous concentrer à nouveau sur les liens et les interdépendances de nos systèmes.
Dans le cadre de notre étude, nous avons confronté des étudiants en management à des œuvres, pendant leur cours de Master en responsabilité sociale des entreprises. Nous ne nous sommes pas spécialement concentrés sur des artistes qui utilisent leur art pour refléter l’impact négatif des êtres humains sur l’environnement. Nous avons plutôt opté pour des peintres qui ne sont pas nécessairement connus pour leur engagement écologique, mais dont les œuvres nous poussent à réfléchir au rôle que jouent les êtres humains dans la société. L’œuvre de René Magritte, Les Jours Gigantesques, a été une source d’inspiration et de réflexion qui leur a permis de s’interroger et de débattre sur ce qui nous sépare et nous rapproche dans un contexte du développement durable.
Nous avons ensuite sondé les étudiants participants pour analyser leur sensibilité à l’art dans le cadre d’un cours de management. Nous avons cherché à savoir si, selon eux, l’art était un moyen pertinent d’étudier trois aspects de la pensée systémique : la relation entre le système et l’environnement, la pensée dans les modèles et les relations, et la compréhension des interactions entre le système et l’environnement. Pour chacun de ces aspects, la majorité des étudiants interrogés s’accorde à dire que l’art est un excellent moyen d’aborder ces sujets. Les étudiants ont remarqué que l’art permet d’exprimer différents points de vue, de faciliter la compréhension d’un sujet depuis une autre perspective et de se rendre compte de l’importance des connexions en matière de développement durable.
Dans cette étude, la majorité des étudiants était réceptive à l’utilisation de l’art car il leur permet d’ouvrir les yeux et les pousse à réfléchir différemment au concept du développement durable. Toutefois, certains étudiants se sont montrés très critiques. Ils ont, en effet, une idée arrêtée de l’art qui, selon eux, serait plus pertinent dans le cadre d’une exposition sur le développement durable que comme moyen abstrait de comprendre et d’aborder le sujet. D’après eux, il serait plus efficace de montrer des images de ce qui se passe réellement dans le monde. Cependant, il faut souligner que l’art ne peut pas être utilisé d’une manière fonctionnelle, car cela va à l’encontre de ses concepts fondamentaux. Nous ne cherchions ainsi pas à trouver une relation causale entre l’utilisation de l’art et l’enseignement efficace du développement durable, mais plutôt à explorer différentes façons d’allier réflexion, actions et volonté dans l’enseignement du management.
Que retenir de ces recherches ?
Alors que l’enseignement du management est connu pour son approche fonctionnaliste, il ne faut pas oublier que les étudiants en commerce peuvent être réceptifs à des méthodes d’enseignement alternatives. L’utilisation de peintures peut être une méthode pertinente pour illustrer des sujets relatifs au développement durable, encourager la pensée critique et adopter une approche holistique en stimulant la créativité. L’art peut permettre aux étudiants de faire preuve d’un esprit critique concernant les concepts liés au développement durable abordés en cours, et leur montrer qu’il existe différentes approches et interprétations de ces sujets complexes.
L’enseignement supérieur a un rôle essentiel à jouer dans la sensibilisation des étudiants au développement durable et dans le développement de leurs compétences en matière de développement durable. L’art et les artistes ont la capacité de faire réfléchir de manière critique, de dépasser les limites et de déclencher les émotions qui permettront de changer d’avis sur un sujet donné (le développement durable, par exemple). L’enseignement supérieur ne devrait pas limiter l’accès à l’art aux étudiants dans le domaine artistique, mais justement faire tomber les barrières entre les différentes disciplines. L’art peut être une source d’inspiration pour toutes les disciplines et mérite une place dans tous les programmes d’études, y compris dans les matières considérées comme y étant moins réceptives, telles que le management, l’ingénierie, le droit, etc.
[su_spoiler title=”Méthodologie”]Cet article a été publié dans Economists Talk Art, basé sur Molderez, I. & Ceulemans, K. (2018). The power of art to foster systems thinking, one of the key competencies of education for sustainable development. Journal of Cleaner Production, 186, 758-770. [/su_spoiler]