La question de la gestion des talents a largement dépassé la sphère des Ressources Humaines : elle suscite un engouement croissant à la tête des entreprises, chez les universitaires et même au sein des gouvernements. Et plus elle est comprise dans une perspective globale intelligente, plus elle peut porter ses fruits.

La gestion globale des talents, tout le monde y pense, tout le monde en parle mais de quoi s’agit-il au juste ? Et que peut-on en attendre ? La gestion des talents serait-elle une nouvelle façon de gérer les Ressources Humaines ? Contrairement à de nombreux concepts répondant à des problématiques d’entreprises, la « gestion des talents » n’a pas été conçue par des universitaires: elle est née dans le monde des affaires et du conseil où elle s’est développée avant d’attirer l’attention du milieu académique.

Traditionnellement, la gestion des talents est définie comme la détection, le recrutement, le développement, la rétention et la gestion des individus répondant aux objectifs stratégiques et économiques des entreprises.

Les universitaires ont détecté deux démarches différentes dans les pratiques des entreprises : l’approche inclusive et l’approche exclusive. La première voit chaque collaborateur comme un talent, un « capital humain » qui doit se voir donner l’opportunité de développer ses compétences pour évoluer professionnellement. L’approche exclusive, en revanche, est élitiste. Elle concentre son action sur une sélection de collaborateurs ciblés, à haut potentiel pour l’entreprise, à qui est proposée une « voie rapide » de progression.

Particulièrement utilisé à l’occasion de compétitions sportives, l’ambush marketing est une stratégie payante mais qui nécessite une bonne connaissance de la législation.

Suivies par des millions de spectateurs, les compétitions sportives sont l’occasion pour les grandes marques de gagner en visibilité. Par des contrats de parrainage, elles s’associent à la manifestation en tant que sponsors officiels auprès de l’organisateur moyennant le versement de sommes vertigineuses. D’autres tentent de surfer sur l’événement en y associant indirectement leur image et de tirer profit de son impact médiatique sans supporter le coût d’un partenariat. Il s’agit, par des pratiques d’ « ambush marketing » (marketing par embuscade) de s’engouffrer dans les espaces non réservés en utilisant des thèmes, des symboles ou des images non protégés par l’organisateur.

La marque Vico s’est ainsi affichée « partenaire des supporters à domicile » à l’approche des Jeux Olympiques, et les bouteilles Heineken se sont parées des couleurs des pays de l’Euro 2016.

L’ambush marketing se déploie aux abords des terrains, sur les écrans de télévision, dans les fan-zones ou sur les réseaux sociaux. Durant la finale du Super Bowl 2015, Volvo a invité les téléspectateurs à tweeter son hashtag #VolvoContest à chaque apparition d’une publicité d’une marque de voiture, promettant son dernier SUV au tweet le plus original. La campagne «Interception» fut un succès : avec plus de 50 000 tweets reçus en quatre heures, le constructeur a réussi à accroître sa visibilité en profitant de la publicité de ses concurrents.

L’engagement moral du salarié envers l’entreprise, sa manière de concevoir son engagement vis-à-vis de son employeur et son implication dans le travail, ce qu’on appelle le contrat psychologique, diffère parfois sensiblement d’une culture à l’autre. Dans des entreprises de plus en plus ouvertes à la diversité, il est important de comprendre les ressorts de ce contrat psychologique pour gérer au mieux les attentes des salariés, quelle que soit leur origine culturelle.

Du fait des migrations, des expatriations, de la mobilité toujours plus grande des individus d’un pays à l’autre, la diversité culturelle devient une caractéristique fréquente de la société dans son ensemble et des entreprises en particulier. De sorte que les employeurs, même ceux qui ne se développent pas à l’international, doivent aujourd’hui gérer des ressources humaines de plus en plus multiculturelles. C’est une tendance que l’on observe dans les grands pays européens comme l’Allemagne, la France ou la Pologne, mais aussi dans des pays n’ayant pas une forte tradition d’immigration tels que la Turquie, la Chine ou l’Inde. Une fois ce constat établi, il est intéressant de se demander quels effets cette diversité culturelle nouvelle induit pour les entreprises.

La culture relève d’un système de valeurs, d’attitudes, de normes, de convictions et de comportements, qui sont partagés par un groupe d’individus (la société) et transmis par les générations précédentes.

[su_button url=”http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2016/07/11563-lengagement-des-salaries-varie-selon-les-pays-et-les-cultures/” target=”blank” style=”flat” background=”#f24e58″ size=”4″ radius=”0″]Lire l’article complet sur le site web HBR ›[/su_button]

Par Olivier Prades

L’émergence de nouvelles formes de travail, liées au développement de l’économie collaborative ou des plateformes du type Uber, oblige à repenser les schémas classiques d’organisation du travail. Et donc le code du travail lui-même.

En raison du problème endémique du chômage, la majorité des réformes successives du droit du travail a été engagée avec l’ambition de créer de l’emploi. Créer des aides à l’emploi, jouer sur la durée du travail, diminuer les charges sociales, réduire la protection du salarié, faciliter le licenciement économique n’ont pas encore produit les effets escomptés.

Le projet de loi travail dont une des finalités est une fois encore de relancer l’emploi, utilise les mêmes vieilles recettes pour réformer l’existant sans prendre en compte, sinon à la marge, le développement ou l’émergence de nouvelles organisations du travail liées au développement d’activités économiques issues du numérique qui remettent en question la notion de travail et semblent être un vivier d’emploi.

Le télétravail générerait, chaque année, près de 10 milliards de gain pour l’économie française

Malgré le scepticisme lié aux déboires de l’économie « ubérisée », le rapport Mc Kinsey (« Accélérer la mutation numérique des entreprise : un gisement de croissance et de compétitivité pour la France ») constate qu’en 2013 la valeur ajoutée du numérique ramenée au PIB français s’est élevée à 5,5%, soit 113 milliards d’euros. En termes d’emplois directs, cela correspond à 3,3% de la population active et de manière quasi-équivalente à des emplois indirects ou induits.

[su_pullquote align=”right”]Par Kévin Carillo[/su_pullquote]

Le big data est souvent présenté comme le nouvel eldorado. Dans un contexte économique national plutôt défavorable, il est perçu comme un remède miracle, qui pourrait permettre aux entreprises de créer de la valeur et d’acquérir un avantage compétitif. Mais au-delà du buzz, y a-t-il une réalité ‘big data’? Et comment ce phénomène peut-il redéfinir le fonctionnement et la nature même des entreprises ?
La nature insaisissable du big data, ainsi que la difficulté à le définir de manière précise, semblent être en partie dues à l’usage même du terme ambigu ‘big data’ dont l’origine est jusqu’à ce jour toujours débattue. S’ajoute à cela une allusion indirecte à « Big Brother » soulevant une touche d’hostilité quant à la perception du big data par les médias et le grand public. Il est donc important de s’affranchir du buzz ‘big data’ si l’on veut réellement appréhender le changement qui est en train de s’opérer dans le monde de l’entreprise et globalement dans notre société.

A l’origine du phénomène big data

La congruence de plusieurs phénomènes technologiques est responsable de cette accélération du volume de données générées. Tout d’abord, grâce au web 2.0, internet est passé d’une phase statique dans lequel le contenu web était figé et uniquement produit par des développeurs et autres webmasters, à une phase dynamique dans laquelle les utilisateurs ont acquis la capacité de générer du contenu via les blogs, les sites de partage de vidéos et bien évidemment les réseaux sociaux.

[su_button url=”http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/11/8982-le-big-data-une-revolution-qui-transforme-en-profondeur-lentreprise/” target=”blank” style=”flat” background=”#f24e58″ size=”4″ radius=”0″]Lire l’article complet sur le site web HBR ›[/su_button]

[su_pullquote align=”right”]Par Manuel Hensmans et Yuliya Snihur[/su_pullquote]
Les entreprises chinoises présentes en Europe sont souvent décrites comme des copieurs bon marché de produits occidentaux.
Ce n’est que la moitié de l’histoire qui n’explique pas à elle seule pourquoi des entreprises telles que Huawei (une multinationale de télécommunications) ou Haoneng (un leader mondial spécialisé dans l’étiquette pour boisson et l’emballage alimentaire) capturent des parts de marché à leurs concurrents européens.
Le secret de la réussite des entreprises chinoises réside dans leur capacité d’innovation en matière de business model. La particularité de ce dernier? Etre essentiellement centré sur le client. Les firmes chinoises savent en effet combiner des opérations à moindre coût avec un service clients de qualité supérieure. Cette approche est particulièrement efficace sur les marchés dominés jusqu’alors par des entreprises occidentales, plutôt complaisantes vis à vis du service clients.
Les entreprises chinoises sont constamment en train de remettre en question leur business model, de l’améliorer, proposant même des services que les entreprises occidentales ne fournissent pas d’habitude : une approche personnalisée et une vision à long terme du service après-vente, notamment.
Jusqu’à présent, les firmes chinoises se sont concentrées sur les clients et les marchés B2B. Mais aujourd’hui, elles s’intéressent de plus en plus aux marchés B2C où les pertes potentielles pour les entreprises occidentales pourraient prendre des proportions encore plus grandes.

[su_button url=”http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/06/7242-pourquoi-les-entreprises-chinoises-raflent-des-marches-aux-entreprises-europeennes/” target=”blank” style=”flat” background=”#f24e58″ size=”4″ radius=”0″]Lire l’article complet sur le site web HBR ›[/su_button]

[su_pullquote align=”right”]Par Sylvie Borau[/su_pullquote]
Poupées roses pour les filles, camions bleus pour les garçons : à l’approche des fêtes, les catalogues et les rayons des hypermarchés nous permettent d’observer que les stéréotypes du genre associés aux jouets ont la vie dure. Des consommateurs et des associations tirent parfois la sonnette d’alarme et réussissent à faire plier enseignes et fabricants. Mais l’analyse des causes réelles de cette segmentation fait craindre une longue vie au marketing genré.

Le marketing genré, c’est quoi ?
Le marketing du genre repose sur une segmentation hommes – femmes par les marques. Les consommateurs sont ciblés de manière différenciée en fonction de leur sexe, parfois pour un même produit. Les exemples sont nombreux, que ce soit dans l’automobile, la mode, l’hygiène ou l’alimentation. On trouve ainsi des dentifrices pour hommes comme le Signal White for Men ou des smartphones incrustés de bijoux ciblant plutôt les femmes comme le « Sugar » avec une fonction «face beauty» pour réaliser de selfies réussis. Mais c’est dans le secteur des jouets que les stéréotypes du genre sont probablement les plus prégnants.

Même des produits unisexes, comme des peluches pour bébé, se voient parfois affubler d’une couleur permettant d’indiquer le genre de la cible visée.

[su_button url=”http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/12/5435-le-marketing-genre-lepreuve-de-noel/” target=”blank” style=”flat” background=”#f24e58″ size=”4″ wide=”yes” radius=”0″]Lire l’article complet sur le site web HBR ›[/su_button]

[su_pullquote align=”right”]Par Christophe Benaroya[/su_pullquote]
Production commerciale… cette expression peut paraître de prime abord surprenante, tant les deux notions qui la composent semblent a priori éloignées : processus technique interne d’un côté et activité résolument tournée vers l’externe de l’autre, hard skills versus soft skills… Pourtant, le parallèle entre production industrielle et production commerciale se révèle utile et riche en enseignements.

Penser la vente B2B comme un processus formel et méthodique
À l’instar d’un processus industriel, la démarche commerciale en B2B comprend des phases incontournables, suppose une organisation dédiée, l’utilisation de méthodes adaptées et un engagement humain déterminant (cf. Figure 1).

Figure 1 – Le parallèle entre production industrielle et production commerciale

De façon analogue à la logique industrielle, la production commerciale débute avec un fichier de prospects cibles (matières premières), se poursuit avec la détection des besoins (produit semi-fini), puis avec leur qualification en fonction de l’offre (produit amélioré) et s’achève avec la remise de propositions servant de base à des négociations (finalisation), dont l’aboutissement positif sera l’obtention de la commande (produit fini). Au fur et à mesure des étapes, le « produit » devient plus élaboré mais génère aussi des « rebuts » (prospects qui pourront être « recyclés »). Naturellement « l’outil de production » diffère : constitué essentiellement de machines industrielles d’un côté et, de l’autre, d’une équipe humaine, bien loin d’agir en automate !

[su_button url=”http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/11/4877-la-vente-b2b-une-forme-de-production-commerciale/” target=”blank” style=”flat” background=”#f24e58″ size=”4″ wide=”yes” radius=”0″]Lire l’article complet sur le site web HBR ›[/su_button]

Les pays du Golfe (Arabie Saoudite, Émirats Arabes Unis, Koweït, Qatar, Oman, Bahreïn) constituent une destination très attractive pour les multinationales et leurs expatriés. Il faut dire que cette région, qui concentre 22% des réserves mondiales de pétrole connues, s’est énormément développée et modernisée ces dernières années. Alors, avant de postuler à l’expatriation, voici quelques notions à avoir en tête pour faire de cette expérience un beau succès.

1. Les expatriés sont majoritaires
Ces dernières années, les pays du Golfe ont mis en place un système d’éducation, de transport, de services et de technologies de très bonne qualité, qui a peu à envier aux pays occidentaux ; le Qatar a beaucoup investi en recherche dans le domaine de la santé et l’Arabie Saoudite développe actuellement un gros réseau hospitalier. Résultat, l’économie est de plus en plus diversifiée et la réalité de ces pays dépasse largement les stéréotypes véhiculés par les media. La croissance a été si rapide que les États du Golfe ont du massivement faire appel aux expatriés qui constituent, en moyenne, 70% de la population active, et jusqu’à 95% dans les Émirats Arabes Unis. Les entreprises sont donc forcément et fortement multiculturelles. Des personnes de toute la planète s’y retrouvent, une situation qui a de quoi faire rêver tous les professionnels en quête d’aventure !

[su_pullquote align=”right”]Par Anderson Konan Seny Kan[/su_pullquote]
Existe-t-il un mode de management africain? Dans ce débat, le monde des affaires et celui des académiques se sont toujours affrontés sans qu’un réel consensus émerge. Cependant, force est de constater que bon nombre de dirigeants locaux et expatriés apprennent à leurs dépens que ce qui est communément admis hors d’Afrique peut être perçu comme impertinent en Afrique. Au moment où l’Afrique est de plus en plus vue comme le nouveau relais de croissance des entreprises du monde entier, il est utile de s’intéresser au management en Afrique. Voici quelques-uns de ses aspects les plus saillants.

Une apparente similitude dans un contexte de mosaïque d’ethnies.

L’ethnie est un élément structurant en Afrique. Malheureusement, bien souvent, une façon de simplifier cette diversité africaine est de distinguer la partie du nord de la sub-saharienne. Cette représentation restrictive a fini par faire oublier la grande hétérogénéité linguistique et ethnique à l’intérieur de chacune de ces deux parties. Sur l’ensemble du continent, on dénombre plusieurs milliers de groupes ethniques correspondant à plus d’un millier de langues locales. Ces éléments d’hétérogénéité sont particulièrement prononcés en Afrique sub-saharienne. Par exemple, la Côte d’Ivoire compte quatre grands groupes ethniques avec une soixante de langues locales. Les langues administratives héritées de la colonisation (Anglais, Espagnol, Français, Portugais, etc.) n’ont jamais pu gommer les langues locales. Comment cela pourrait arriver avec un continent qui bat le recours peu flatteur du taux d’analphabétisme le plus élevé au monde?

[su_button url=”http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/09/3475-existe-t-il-un-mode-de-management-africain/” target=”blank” style=”flat” background=”#f24e58″ size=”4″ wide=”yes” radius=”0″]Lire l’article complet sur le site web HBR ›[/su_button]